华为任正非展现世界级企业如何逆转熵增 使寒冬中的生存成为可能

开始的产品等都放里面。任正非没同意。“一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。”

本文从熵减出发,以华为为例,汇集任正非历年讲话、公司文件等材料,展现一个世界级企业如何逆转熵增,不断自我批判、自我革新,并保持不被困难打倒的乐观精神,使寒冬中的生存成为可能。

我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。

我们决不允许出现组织 “黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。

熵是热力学第二定律的概念,用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律:一切自发过程总是向着熵增的方向发展。

“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。

我们这里不从过于宽泛抽象的层面来讲熵,我们紧扣系统的功能是增强还是减弱。生命系统要能输出生命活力,企业系统要能为客户创造价值,国家系统要能够带来发展繁荣富强,每一个系统都要实现功能。

熵减指功能增强,比如人通过摄入食物,组织通过建立秩序等等实现熵减,功能增强。

另一个概念是负熵,负熵是指能带来熵减的活性因子,比如物质、能量、信息这些都是人的负熵,新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。比如说公司倡导的日落法,每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节,这些简化管理的动作,也是一种负熵。

把熵的理论理解后,你会发现华为虽然最近这两三年才开始讲熵,但我们成立这近30年来,公司的文化和制度一直就是符合熵理论的,这叫做“不谋而合”。

经我们回溯发现,华为创立30年以来,从管理哲学阐述到各项政策制定,包括业务战略、人才管理等方面,隐约契合着耗散结构的特征,提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神,不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态,促使公司的熵减,克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病,激发活力,走向持续的兴旺。

热力学第二定律阐述了,自然界不可能将低温自动地传导到高温,必须有动力才能完成这种逆转。人的天性会在富裕以后惰怠的,这种自发的演变趋势现象并不是客观规律,人的主观能动是可以改变它的。

我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动的,以利益的分配为驱动力,反对惰怠的生成。民意、网络表达多数带有自发性的,我们组织却不能随波逐流。组织的无作为,就会形成“熵死”。

管理体系的唯一最终目的就是多打粮食。耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。

把几个兄弟业务做比较,为什么管理体系建设比较成熟的业务,反而不如管理体系较不健全的业务那么发展迅速、活力四射?当然这里面有产业生命周期的影响;但是,如果管理体系不能帮助我们战胜业务环境变迁的挑战,那这个管理体系的价值在哪里呢?

为什么很多新生代公司在流程体系并不完备的情况下,照样取得了令人瞩目的商业成功?

任总说,有正确的假设才有正确的思想、理论。流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。这个原理的假设是,业务环境相对稳定,业务场景标准化,做一个流程可以用十年。

当业务环境从工业时代到IT时代、未来是数字化智能时代……,流程原理的前提假设遭遇挑战,表现在两方面:

业务环境快速多变。我们把一个成功实践固化到流程,需要一年的时间,但是一年以后,业务自身都不一样了,商业模式、技术发展不断推陈出新,流程建设跟不上业务变化。如同刻舟求剑,船已经跑了,帮船上的刻痕有什么用呢?

业务场景差异化巨大。面对全球170多个国家地区成千上万的差异化业务场景,我们很难根据去一线看了几十个业务场景就试图归纳出普遍规律。

事实上,即使是同一个业务案例,总有人能说出你不知道的另一面,就算你具有阿尔法狗那么厉害的计算能力,也无法设计出放之四海而高效的流程体系。

任总说主干清晰,末端灵活;公司近年倡导一国一策,一T一策,这都是实事求是的。但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。

我不顾实际情况照搬执行,错了反正抱怨制定流程的你。如果真要把末端流程的制订权前移,就需要能力前移、决策前移。

这里绝不是全面否定流程的价值,而是要充分认识流程方法论面对技术快速迭代、业务快速变化后的局限性,流程方法论只有克服这些局限性才能对多打粮食做贡献。

企业管理的很多方法论都是基于流程的。如果固守工业化时代的流程理念,会阻碍我们打赢数字化时代的商业战争。

这么复杂的组织形态,是被文化补偿、权力格局、人员安排等因素给扭曲了。如果排除这些噪音干扰,高效的组织形态是什么?

其实就两层。现代企业的本质特征是所有权和经营权的分离。企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。

一个大企业为什么会演绎出那么多的中间组织层级?为了满足管控诉求(各种报告和指令),承载历史的躯壳(各种机构和职位)。管控当然是企业管理的重要诉求,但是必须控制在合理的程度。正如彼得德鲁克说:一切对内管理都是成本。

这些中间层产生的内部管理越多,内部交易成本就越高。一个企业的熵增程度,取决于管理层是目光向内,还是目光向外,简单的验证数据只要看看管理层的时间分配,有多大比例是对内管理,多大比例是对外管理。

还有两种常见组织功能,服务和监管。服务就是SLA,从本质而言大部分是可以内部市场化、甚至外包。监管就是要平行于业务,而不能串行于业务中迟滞效率。

对监管而言,业务是透明的,一切都看得清清楚楚,仅根据条件触发警示和干预;对业务而言,它大踏步地向前走,它能感受到监管的威慑,但不是羁绊和掣肘。

随着数字化技术发展,未来社会的商业组织模式,就是共享大平台上充满活力的一个个经营单元,如U盘一般即插即用。这个方向大致正确,实现节奏取决于技术迭代速度。技术进步了,传统的组织理论将与时俱进。

从事文化建设也快20年了,我一直在思考:企业是商业组织,文化这种似乎虚无缥缈的东西,到底对企业的商业成功有什么贡献?

解答是:管理系统包括关系和节点。如果上下、左右、内外、前后等各种关系之间建立相互理解信任,如果每个岗位上的员工都被激发出做好工作的内驱力,80%的管理动作都可以取消,内部交易成本大大降低。

这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但是却充满活力,在积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神。

文化一旦沦丧,管理就会丛生,成本显著增加。繁琐管理,表现为冗长僵化的流程,叠床架屋的组织,几十个上百个评审点,PPT满天飞,汇报汇报再汇报就是不决策,决策了一层层选择性执行、扭曲执行,于是又派生出类别繁多的管控机构……

内部管理变得日趋复杂,往往意味着文化出现了问题,相互的信任、发自内心的事业追求在削弱。

企业为了弥补信任的缺位,就增加更多的管理动作,而这些管理动作如果设计不当,可能会进一步削弱相互信任,把内驱力、事业心变成考核驱动,没有激励就不干活,不监管就违规,责任权力的碎片化……,如此陷入恶性循环。

《人力资源管理纲要》倡导基于信任的管理。叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:当年柯斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。

缺乏信任必然导致管理复杂化,进而导致内部交易成本不断升高,企业就触及发展的天花板了。

文化是能量场,呈同心圆放射状展开。随着企业规模增大,文化的边缘影响力随距离增加而弱化。无形的文化作用力弱化后,只好靠各种有形的管理机制来强拉维系,管理动作越多,成本越高,效率越低。所谓大企业病,就是这么来的。

事业激发事业心。企业愿景落到每个员工,就是让员工发自内心地认为自己的工作有意义。走进松山湖的制造总部,不由看见一条醒目的标语:你每天都在造世界上最好的手机。这就是工作的意义。受意义驱动的人,才有工匠精神,才能造出精品。

用新的眼光审视我们在工业时代产生的管理体系,保留有用的,扬弃过时的。科学技术是第一生产力。技术革命了,人员、组织、社会等各方面从价值诉求到技能提升都在进步,管理也必须与时俱进。步枪时代的战争思想无法打赢坦克战;坦克时代的战争思想无法打赢航母战。

如果一个公司真正强大,就要敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”,不断有危机感的公司才一定能生存下来。

华为如何实现熵减?第一个就是惶者生存,保持危机感,坚持自我批判。我们把任总十几年的文件列一下,从《反骄破满》,《华为的红旗能打多久》,《华为的冬天》,《成功不是未来前进的可靠向导》,《前进的路上不会充满鲜花》等等一系列的文章里面都看到,首先在思想意识上一定要不断地建立危机感,随着危机感的不断强调,才能使公司的自我批判,自我革新,成为一种可能。

有危机意识,但不要看见问题很多就悲观。没有乐观精神,就被困难打倒了,还怎么可能解决问题?

我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。……我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。

万宝路的电子烟卖的很抢手,宝马的电动车研究得很深入。通过开放,才能把颠覆的力量变成我们的营养,让黑天鹅在我们的咖啡杯里面飞。

凡是能够帮助我们提升能力的合作机会,我们都可以去,甚至说我们就是合理沟通,都不需要你加入华为公司,也不用你的成果,就是希望和你聊一聊,拓宽我们的视野和思想。

当然如果面向未来的专家人才愿意加入华为公司那更好,我们甚至会为了一个业界的权威,专门为他新设立一个研究所。

像我们在意大利米兰的微波研究所,就因为马可尼在那儿有微波的技术积淀,Renato又是这方面的顶尖人才。后来Renato帮助华为把微波做到了全球第一的水平,这都是开放思想的胜利。

未来二、三十年人类社会会演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。

一个企业要想活得久一些,它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论,人类从工业革命到现在的250年,经历过5个大的产业周期。比如像Siemens这样的百年老店,经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四个大的产业周期,每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。

华为前30年的高速发展,当然有自身的主观努力,但是天时地利人和,我们客观上是吃足了通讯基础设施全球大发展的这波产业红利的。没有国家的改革开放和产业红利,单靠艰苦奋斗也未必能有所作为。

通讯基础设施这个产业,经过30年的发展,基本上进入成熟稳定期。华为要想继续成长,正如任总在英国和捷克的讲话里面指出的,就需要做好对时代的洞察,敢于决断,然后靠坚定不移的执行力去落实。

如果固守在我们擅长的领域,缺乏新洞察,新思想,新管理,新技术,那就是熵增,落入成功大公司的陷阱。

诺基亚当年感叹:我们的研发投入比苹果高四倍,我们在客户需求分析、产品品质上没有犯任何错误,我们的产业数据库包罗万象,能够支撑任何产品和市场的分析需要。我们怎么会被打败呢?因为产业变了,苹果是从不同的赛道打败了诺基亚。

2017年5月,公司在上海开了战略务虚会,提出“方向要大致正确,组织要充满活力”,为未来的发展提供了方针。

一家科技公司的竞争力,要么有技术,要么有成本。主要抓好两个主要矛盾,一个是管好业务组合,一个是降低交易成本。

一方面,我们目前面临技术井喷,站在信息时代,展望未来的演进方向,依次是智能时代、生物时代、意识时代,从大数据到无机承载,再到有机承载,再到目前还无法认知的承载体……这个大方向是可以预见的,但是具体的路径充满不确定性,而对于企业,细节是魔鬼,在实现途径上的选择错误、节奏踩错,都是遗憾。

多路径、多梯次,管理不确定性就是做好业务的投资组合管理。我们目前的战略组合还是很清晰的,借用波士顿矩阵模型:

CBG是Star,保证一定利润率健康经营为前提,鼓励弹性预算下的加大投资,品牌、渠道和芯片、器件、OS……

另一方面,随着企业规模的增长,管理复杂度不断增加,导致规模产生的边际效应不断降低,当内部交易成本等于企业外部交易成本,与其自己做还不如外购。所以企业要想发展,就要降低内部交易成本,一旦内部交易成本等于甚至大于外部交易成本,增长的边际效益已经是负的了,就无法再增长了。

我们公司在降低内部交易成本方面有很多管理革新可以做,比如从市场销售到解决方案,到客户群,到产品线,现在组织碎片化导致花费大量时间在内部沟通和协同上,所以我们正在推动把端到端组织打通,不需要通过大量会议协同,而是通过端到端流程的拉通,通过部门的KPI拉通,使得内部交易成本大大降低。

改变研发投资结构,扩大研究和创新的投入比例。比如,开发经费占总研发经费的70%,要有30%来做研究和创新。

把不确定性的事情,由精兵组织来应对。对确定性的事情,由平台或共享组织来支持与服务。对不确定性的考核是风险的把握;对确定性的考核是效率与效益。

三星给我们很大的启示。2017年三星一款手机发生事故后,大家都觉得三星要大亏,因为仅一个爆炸事件就造成七十亿美元的损失,结果三星有液晶屏和存储芯片这两个战略控制点,它把这两个东西涨了涨价,2018年成为全世界最赚钱的公司。

再举个例子,民航业是充分竞争的市场,全球大概几百家航空公司,基本全行业亏损,但其背后有两家设备供应商,一个是空客,一个是波音,他们的日子要比航空公司好很多,因为发展到了双寡头格局。但在这个产业里活的最好的是做发动机的,就是GE和劳斯莱斯这两家。

全球能够造核武器的国家有十个,能够把卫星送到外太空的国家有六个,但是能够造大推力民用航空发动机的国家只有两个——英国和美国。这意味着大型民用航空发动机的技术含量要超过人造卫星,超过核武器。

做一个产业,一定要发展核心竞争力,要有战略控制点。弱国无外交,没有战略控制点就没有跟市场叫板的实力,没有核心竞争力的护城河和防火墙,就没有生存安全感。

在科技时代,一家没有技术的技术公司,永远和别人在低层次上赤身肉搏,打艰苦的消耗战。坚定不移加大技术投资,只有具备技术壁垒,才有话语权。我们怎么衡量研发投入的效率?就是看究竟有几个定价权。

以前我们大量研究的是算法和数学,以后要深入到物理和化学的层面,因为数学和软件,很难构建稳固的技术壁垒,必须要深入到物理和化学层面,才有可能构建技术壁垒。当然这方面的人才不一定是为我所有,可以为我所知、为我所用。

各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停,停下来就沉淀了,就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大,把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减,使公司不出现超稳态惰性。

ICT是一个朝气蓬勃的产业,市场空间有4~5万亿美元。身处ICT产业,我们不缺机会,只缺能力,而且首先不是个人能力问题(公司里面潜藏着碎片化的真知灼见),而是组织能力问题。

组织能力,就是如何有系统地主动建设相应的业务能力,并通过组织、流程、人才、决策机制等来集成和固化个人能力。

现在能力不足,源于过去业务不需要。英国历史学家汤因比分析过十三个消失的文明。其中有个部落是牧羊文明,把怎么种草,怎么放牧,怎么提升羊的繁殖生长,怎么产肉,怎么剪毛……等牧羊技术发挥到极致。

后来气候变迁,草地枯死,整个文明就消失了,因为这个部落只会牧羊,不会种地、打猎、捕鱼。

我三十年前读到这个案例时留下很深的印象,时常回想起。企业的管理体系应该是由业务所决定的,要随着业务的演进而优化。我们现存流程、组织和能力(人才结构)基于多年通讯行业跟随者而建设的。业务环境向前走了,整个管理体系和队伍有些不适应。

E2E能力是后端强,前端弱,交付全球第一,销售很强,部分产品也很强。但是前端的解决方案,商业模式、生态建设、技术架构、不确定性管理(战略管理)等能力相对较弱,因为以前优秀运营商、设备商、产业标准组织把这些工作都做了。

能力是业务逼出来的。无论是CT、IT、OTT领先公司的能力优势,不是天然的,都是被业务逼出来的。华为创业初期做通讯基础设施产业,很多工程师不是学通讯的在做通讯,不是学软件的在编软件,是在没有能力的情况下靠艰苦奋斗和业务压力,在战争中学会作战的。

我们有哈吉保障的业务压力,持续改进后我们在这方面的能力就是世界第一;淘宝有双十一天量交易冲击,它的软件架构与效率就是最强;再比如,我们十年前一步步提升turnkey工程能力,这几年终端公司在操作系统、拍照等方面的持续优化,平安城市在提升行业理解能力……,无数案例证明都是业务压力逼迫了能力提升,而不是具备了能力才去作战。

早做业务,早发育能力。能力不足不用担心,关键是早参与,在战争中学会打仗,金一南将军说:军事教育的本质是战争教育。业务实践提升能力,包括提升决策能力,因为管理层对这个业务体验多了决策才有感觉。

新业务决策只能是70%信息之前就得做,等拿到90%信息时,机会窗往往已经过去了。所以决策的本质就是风险决策,没有风险还需要决策吗?风险决策需要前瞻判断,真理往往是掌握在少数人手中,等到大多数人都看清楚时,机会窗早就过去了。

变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……),以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险),不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。

随着业务特性呈现出多样化,试图用一套大一统的管理体系适配全球,会给业务发展带来羁绊。

面对不同的业务周期阶段、不同的产品特性、不同的项目周期长度、不同的商业模式、不同的产业生态……,采用差异化的管理体系以匹配业务实质,才能多打粮食。打个比方,以前的管理体系是工厂成衣店,未来的管理体系是裁缝店私人订制,一国一策、一客一策。

(2)奖金包分成三份,部分补发给洗盐碱地、构建格局的前人,部分发给当期贡献者,部分递延到项目全生命周期结束发放,以确定真实盈利。有同事形象地说“给栽树的人,养树的人,摘果子的人,合理分配奖励。”

(3)离任审计要评估未结束项目的后续盈亏,建立连带机制,接任者参加评估。

为什么很多大公司最终不由自主地走向“管理决定业务”?因为对内管理是确定性的,容易,风险小;对外管理是不确定性的,很难,风险大。

跟随业务环境的演进,不断调整自身的管理体系,是一个辛苦、痛苦的过程。而一旦管理不匹配业务特性,不随业务与时俱进,管理就走向闭目塞听,自我完善,走向过度管理。

很多大公司死掉,不是管理太差,而是管理太好(管理过度)。曾经有一个学者,研究世界五百强里面死掉的公司有哪些共同特征,后来他发现它们有三个共同特征:

第一,都有一个企业博物馆,企业博物馆里面放着他们公司从成立一开始每一代每一个产品。

第二,每一个岗位都有职位说明书,说这个岗位应该对什么负责,什么事情你要做的。

第三,每个员工都有一本流程操作指导书,讲你在流程哪个岗位要操作什么东西。这些死掉的500强都有这三个东西。

这反映了一个企业的过度管理,僵化管理。业务环境是在不断的变化的,如果说想把自己的内部管理建好,很简单,只要不看外面变化,闷头对内,肯定能建设一个很完美的管理体系,但这管理体系不适应业务变化。

曾经有人给任总提建议,华为应建一个企业博物馆,把从第一代小交换机开始的产品等都放里面。任总没同意。一个高科技企业,绝不能对历史怀旧,绝不能躺在过去的功劳簿里,那样就很危险了。

所以管理体系一定要防止刻舟求剑。业务不断在向前跑,管理体系建设的方法论,注定了管理体系永远是落后于业务的。管理体系要有适当的容错和不完美,但一定要保持与业务的对齐,这样整个组织、流程……才有活力。

武器的进步持续推进战争理论的进步。冷兵器时代,火枪时代,机关枪时代,坦克时代,海军、空军时代,作战的理论都必须随武器的进步而持续前进。德勤有个模型,说技术是变化的龙头,技术进步了,人要跟上,然后是组织跟上,然后是社会跟上。

所以那些最先掌握新技术的人,就在人群中领先了;那些最先获取掌握新技术的人才的公司,就在产业中领先了;那些最先拥有做新业务的公司的国家,就崛起了。

技术正在改变管理,用工业时代的管理思想和管理体系武装的队伍,是无法打赢智能时代的战争的。

华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得。你干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也要是富裕的,这样人人才想当雷锋。

光是物质激励,就是雇佣军,雇佣军作战,有时候比正规军厉害的多。但是,如果没有使命感、责任感,没有这种精神驱使,这样的能力是短暂的,只有正规军有使命感和责任感驱使他能长期作战。

促进人才的流动,推进知识能力提升,基于贡献差异拉开差距,打破平衡,形成张力,多劳多得,获取分享制等,这些都是我们这几年耳熟能详的主题词,公司每天都在讲,这里就不多说了。

在执行公司的政策要求时不能僵化。比如在拉开差距方面,必须是基于真实贡献差距。如果团队成员之间的实际贡献差异没那么大,我们不能人为拉开激励差距,导致大家觉得不公平,反而伤害了团队战斗力。

究竟什么样的人可以破格提拔?需要产生明显超出平均水准的业绩。有个硅光项目,突破了可以大幅度增加技术先进性和降低成本,可能给公司未来带来数以亿计的利润。当时有四条路径,项目分成四个团队,谁也不知道哪条路径能成功。

我们光传输方面的Fellow带着精兵强将,沿着最大概率的路走。还有一位专家,他带另外一个团队沿着第二大概率的路走。还有一些技术骨干做第三条路径。第四条路径,当时判断成功概率是最小的,就让一个刚入职的博士来做。

后来,这位15级的博士做成了。Fellow把整个过程回溯,发现年轻博士的成功不是撞大运,其理论和逻辑都是成立的,是凭实力取得了这个成功。像这样的人才就给他破格提拔了五级。

还有位俄罗斯的数学家,前面几年在埋头研究什么,研究所的同事们都搞不懂,不知道他干什么,后来一下子就把2G和3G的算法打通了,对无线提升盈利做出巨大贡献。像这样的数学家当然破格提拔。

所以我们一定是基于实际贡献差距来拉开回报差距,不能为拉开差距而拉开差距,那样会撕裂团队的合作文化。

为什么讲以客户为中心?因为以自我为中心,以上级为中心,这些是人的本性,不需要教就会;所以我们才要强调以客户为中心。

为什么要讲以奋斗者为本?因为在一个组织里,主管做评价激励天然就容易以裙带关系为本,以论资排辈为本,这个不需要鼓励就会发生。你跟大家讲全力创造价值,大家都很赞同,因为全力创造价值肯定没错;一讲到科学评价价值,有些人心里就嘀咕了,为什么?

科学评价价值,一定要以绩效贡献作为客观公正的评价标准,而不是因为谁和你是亲朋好友,谁和你是一个基层团队打出来的老伙计,谁是上级领导派过来,你就给他好的评价。真正做到以价值贡献作为评判标准是很难的。以奋斗为本是要克服人性弱点的。

为什么要讲长期艰苦奋斗?人的弱点就是随年龄增长其意志力就会下降,知识技能会逐步老化。我们讲思想上的艰苦奋斗,就是要终生学习,持续成长。

为什么要坚持自我批判?人的本性就是需要安全感,需要自我保护,不敢把自己真正的弱点暴露在别人面前,说给别人听,甚至把自己保护起来。

所以,推行核心价值观是为了克服人性天然弱点,开展逆向做功,防止熵增现象发生,使我们鼓励的行为和自我价值贡献能够产生。当然人性是多面的,不全是消极的,也有很多积极的因素。

历史上出过很多人性假设理论,有性善说,性恶说,有消极的X理论,积极的Y理论,还有超Y理论的可塑说……众说纷纭,看来人性是如此的复杂、多样、不确定。

其实把这些人性假设综合起来看,恰好是符合熵理论的,就是在人性里同时存在熵增和熵减的力量,就看谁能够成为矛盾的主要方面,以决定这个人的主流。

华为的HR理念是把主要管理资源用于激发和帮助优秀员工快速成长,以构建积极进取的场,带动整个队伍前进的势头。

整个华为公司就是这样的熵减机制,希望通过建立耗散结构,通过战略牵引:吐故,把旧的技能,旧的思想等等冗余的组织吐掉;纳新,把新的开放,打破平衡,活性因子引入进来。以此从旧的无效走到新的有效。

XR产业的高速发展带来了广阔的想象空间,但也对网络传输提出了更高的要求。2021年8月中国移动和华为….

随着云和物联技术的规模应用,网络的机遇和挑战并存。据三方机构统计,到2025年,85%的企业应用会部….

近年来,广东科学技术职业学院与华为在智慧教育、智慧校园建设、数字人才培养等方面进行了多次深入探讨与合….

AI端云一体化产品与华为Atlas 300I/V Pro推理卡完成兼容性测试

‍近日,昇腾万里认证级应用软件伙伴软通动力基于昇腾AI推出的AI端云一体化产品(昇腾版)与华为Atl….

今日,由国际权威财经杂志《亚洲银行家》主办的“中国未来金融峰会”在北京成功举办;华为携手中国银行荣获….

此外,包括材料学、化学、固体物理、核物理的理论基础都来自量子力学,现代科学的核心科技,大半都与材料有….

华为针对不满足鸿蒙 HarmonyOS 正式版基线要求的设备提供版本升级

随着华为宣布 HarmonyOS 3 正式发布,超级终端、万能卡片、流畅性能、隐私安全等特性更进一步,带来常用常新的智慧体验,将于…

华为最近确认将于9月6日举行华为Mate 50系列和全场景秋季新品发布会,并宣布了会议海报,带有….

华为全新推出产品组合方案,以高性能资源池为基础,助力国泰君安成为证券行业分布式核心交易的标杆。

为充分发挥国家绿色数据中心引领带动作用,推广先进经验技术,蓝海大脑梳理了部分国家绿色数据中心的先进经….

8月,2022中国数据中心绿色能源大会在南京国际展览中心顺利举办。华为再次亮相本次大会,与CDCC共….

2022智博会期间,华为无线网络产品线G创新发展高峰论坛发表了题为“5G开创数字经济新….

在2022年第六届未来网络发展大会上,来自产业界、学术界、研究机构等领域的专家、行业领袖共同探讨新型….

8月22日,2022中国国际智能产业博览会在重庆拉开帷幕。会上,华为公司高级副总裁、中国地区部总裁鲁….

时间来到2022年,关于真无线耳机TWS的佩戴稳定性、是否有必要等质疑,已经不再是一个问题,反倒是“….

华为联合中国移动完成5G 8T分布式Massive MIMO解决方案商用部署

近日,中国移动天津分公司携手华为,在天津市新天钢钢铁集团公司冷轧车间完成全球首个面向钢铁行业的5G ….

任正非:华为把活下来作为主要纲领 任正非在1987年集资21000元人民币创立了华为技术有限公司,多….

全球范围内,小米2022年上半年共卖出7760万台手机,比2021年同期少卖了2470万台。

华为Mate50官宣:9月6日发布 破晓而出巅峰相见 华为Mate50最新官方消息来了,华为Mate….

华为作为网络安全的引领者,肩负着国内安全建设使命,一直深耕网络安全产业。本次华为数据通信产品线安全产….

近日,基于昇腾AI,面向工业制造领域,智云天工与华为携手推出工厂管理大师。在保持生产柔性的同时,可让….

2022年8月19日,以“数聚大同·智领未来”为主题的云冈数字新基建发展论坛,在山西大同顺利举办。大….

华为Mate 50系列首发搭载自有影像XMAGE。根据华为官员的说法,XMAGE代表了华为在过去….

华为蝉联Q2全球无线接入网络设备市场第一!粤芯半导体三期启动!小米Q2业绩下滑/一周重点科技新闻点评

上周小米公布令人失望的第二季度财报,财报显示,今年第二季度营收701.7亿元,同比下滑20.1%,环….

日前,北京智行者科技股份有限公司(以下简称“智行者”)与华为技术有限公司(以下简称“华为”)联合签署….

均搭载鸿蒙3.0!AITO 问界 M5 EV 将于 9 月份正式发布,Mate 50 数据曝光

AITO 问界 M5 EV 将于 9 月份正式发布 上个月,余承东在 HarmonyOS 3 及华为全场景新品发布会上宣布,AITO 品牌的…

近日,华为在其官方网站上发布了《2021可持续发展报告》,详细披露了去年在可持续发展管理、数字融….

当科技成为兴国富民的核心战略,人才短缺问题也就成了横亘在创新之路上的主要阻碍。尤其是AI、云计算等关….

今日,由华为海关和港口军团、天津港(集团)有限公司、多家知名高校、科研院所与行业头部企业等单位联合成….

8月17日,中国汽车技术研究中心有限公司(以下简称“中汽中心”) 与华为技术有限公司(以下简称“华为….

自古以来,港口就是中华文明的重要标志。春秋战国时已经有了碣石港的记载;到了汉代,合浦、徐闻等港口已经….

据了解,华为Mate 50系列还将携带华为自己的图像XMAGE。根据官方介绍,XMAGE代表了华….

数字政府建设过程中,安全是基石,没有安全的数字化弊大于利。王峰认为,虽然安全新技术和产品层出不穷,但….

8月16日,天津首家“鲲鹏&昇腾产教融合育人基地”签约仪式在天津师范大学成功举办。该基地由天津滨海高….

智行者CTO王肖表示:“在智能汽车时代,信息安全将像传统汽车的发动机一样,成为决定汽车安全驾驶的核心….

2004年以来,国家计算机网络应急技术处理协调中心(以下简称CNCERT)已连续举办18届中国网络安….

星环科技一站式模型平台与华为Atlas 300I Pro推理卡完成兼容性适配

近日,基于昇腾AI,星环信息科技(上海)股份有限公司的一站式模型生产应用平台 Sophon Auto….

第十届中国电子信息博览会(CITE 2022)于8月16-18日在深圳会展中心举办。华为携多款终端产….

南京鼓楼医院始建于1892年,今已建院130年,是我国最早的西医院之一。如今,南京鼓楼医院已发展成为….

华为智能电动MCU符合ISO 26262汽车安全完整性最高等级功能安全要求

全球知名的检验、鉴定、测试和认证机构TÜV南德意志集团(以下简称“TÜV南德”),向华为正式颁发MC….

乡村振兴必须要实现农业现代化。当前我国农业整体上大而不强,对比发达国家,从人均产出、农业机械化率和农….

5月,高端光学装备及机器视觉厂商科视广学完成近4亿元C轮融资,本轮融资由中芯聚源、民生股权投资基金、….

随着企业各类业务加速“触网”,如何在日益严峻复杂的网络安全环境下筑牢安全底座,为数字化转型战略的成功….

不过该消息目前在印媒采访印度政府高级官员口中被否认,并表示当前印度政府没有限制中国手机品牌在印度市场….

电子发烧友网报道(文/黄山明)近日,据美国媒体报道,印度政府正在试图限制中国公司在印度市场销售价格低….

电子发烧友原创 章鹰   近期,机器视觉赛道升温,主要有两家公司传来好消息。首先,华为在8月8日正….

“北方算谷”启幕暨沈阳人工智能计算中心上线并网仪式在辽宁省沈阳市浑南区举行。作为东北地区目前接入中国….

8月10日,天津市河北区人民政府、天津大学与华为技术有限公司联合签署“海河。谛听”言语交互意图深度理….

走进松山湖北区学校,多样化学习空间和信息化教学环境,为孩子们打造了一方利于身心健康成长的天地。松山湖….

“芯片堆叠”技术近段时间经常听到,在前段时间苹果举行线上发布会时,推出了号称“史上最强”的Apple….

华为王俊:6G将成为人工智能普及关键 三星发布两款新品折叠屏手机/一周热点新闻点评

编者按:世界5G大会已经隆重召开,6G已经成为讨论的热词,华为6G首席科学家王俊发表了最新的观点。随….

一、简介LCD的应用很广泛,简单如手表上的液晶显示屏,仪表仪器上的液晶显示器或者是电脑笔记本上的液晶显示器,都使用了LC…

集成代码 1集成集成,用于分享演示,IDL实现与华为分享服务的过程。 在“java”目录同级目录中创建“idl”接口目录(可手动…

1、问题描述 首先我们实时文档按照“华为分析”的集成接入了分析SDK,说明一下集成的SDK然后版本为:com.huawei.hms:hian…

【中奖公示】恭喜OpenHarmony技术日直播中奖的小伙伴,速来登记领奖吧!~注意截止时间,过时不候哦

请以下积极参与互动的小伙伴尽快填写兑奖信息,我们将在15个工作日内发出奖品,期待下次还能给你发放奖品哦!~ 注意时间,过时不…

技术日背景:OpenHarmony技术日由OpenHarmony项目群工作委员会联合7家共建单位共同发起,本次活动的主题名为“共建新技术、开…

HUAWEI DevEco Device Tool一直显示加载,求救怎么解决? …

备受关注的华为自研编程语言「仓颉」,又火上热搜了。这次是因为「仓颉」正式开启了内测,目前已经有部分开发者拿到源代码。 …

发表回复

您的电子邮箱地址不会被公开。